2004年5月9日，保暖内衣行业的强势品牌”纤丝鸟”在北京举办大型专题营销诊断会。”纤丝鸟”是保暖内衣的行业的后起之秀，以十几年的市场实战经验和三年的执着追求，取得了同行七年所达到的成绩，且在2003年进入保暖内衣前三甲（新品销量第一）。2004年，保暖内衣行业的强势品牌之间相互发力，试图改变格局，再加上相关领域的强势品牌波司登、鄂尔多斯也进军保暖内衣行业，使得强势品牌之间的决战气氛更为浓烈。面对这样的市场变化，”纤丝鸟”高管层一直在思索如何再度突破瓶颈，实现进一步的市场飞跃。因此希望通过召开营销诊断会借助专家和外脑，改进和提高营销水平。作为业界著名的营销企划专家，爱成先生应邀出席该会，并发表了精彩的言论和独到的建议。

（本文根据爱成先生发言整理，略有补充

诊断现场图片之一

诊断现场图片之二

诊断项目背景情况

诊断产品：

8、 面对危机公关，正确的是如何去做，最主要的先做什么，而要避免做什么！

【以下文字为爱成先生现场诊断发言部分】

今天来之前我心里就有些发颤，刚进到诊断会现场的时候一看，好家伙，就更是有些晕晕糊糊了。眼眉前黑压压的一片这么些大名鼎鼎的专家，唉，我心里想又完了，月亮又要淹没在太阳们的光辉之下了。

刚才听李伟董事长客气地称呼我们这些没头没脸的家伙为“大师”，真是有点想躲到桌子底下去。其实，李总和你“纤丝鸟”的高层们才是真正的大师。这么说可不是为了拍你们的马屁。保暖内衣是个什么行业啊？刚才有专家说是个“流氓行业”，我说至少是个“土匪行业”，就是说这个市场里头竞争激烈、行情险恶。想想这个行业里产品技术那么强大的老大“俞兆林”都被玩下去了，而你们“纤丝鸟”却能存活下来，而且还以这么快的速度成长为行业领导品牌，你们不是大师谁是大师啊？

在座的中间还有一位我也想应该真正算得上大师的人，至少在保暖内衣行业里头可以这么称呼他。这个人就是秦全跃先生。我这么说有人不服吗？不服的去想一想保暖内衣行业这些年来发生的那些事，有几件是和他没有关系的？

这样一来，就有两位真正的大师在场，大家想必会理解我下面发言比较紧张一点。能不紧张吗？一边发言，一边还要琢磨你们两位大师肯定在心里嘀咕：哼哼，看你们这帮小丫挺怎么在这里胡说八道，一会我就戳破你让你丢人现眼。

所以各位，呵呵，我丑话可说在前头，一会我讲错了可不许当面指出来让我难堪啊！

我们不要害怕“掐架

该鼓的就鼓，该平的一定要平

在我们的诊断问题中，我看到渠道扁平化的问题被放在了前面。先从这个问题谈起。

事先来交待一下，对于渠道我是外行。刚才一来李总就客气地称我们为“大师”，其实我感到汗颜，特别是在渠道问题这块。我最近做一个服装品牌的全案咨询工作，前两天顺便也研究了一下保暖内衣行业的资料，最深的感慨就是觉得“纤丝鸟”能在这么艰难、白热化的竞争环境中生存下，真是一件令人钦佩的事。李总你可是真不简单啊，和你掐架的企业都是大企业，你还能屹立不到，是真有大师级功力的。基于这一点，我接下来提的一些建议可能在李总心里觉得漂乎乎的，也可能觉得不太对，希望李总不要见笑。反正我不如你在保暖内衣这一行这么深，你笑我还真的不怕呢！

我想我们把渠道扁平化的问题放在第一重要的位置来谈，大概是因为南极人他们今年在这一块有比较大的动作。

搞这个大动作的人叫李小平。对于这个人，我不比在座的各位了解的更多，只知道他几年前是武汉大学的经济学教授，搞过“猫人”，对外号称他在在短短的两年内把“猫人”的销售额从4000多万搞到了2亿多元。这个数字我也是听别人说的，真不真实去查查交了多少税才能肯定。至于说“猫人”的品牌知名度也挤身于内衣行业的前三名和南极人以500万元年薪挖他，我就有点不太感相信了。而且我对这个人做事的扎实程度也不甚了了。

李晓平的做法是改“传统省级代理层层加价的供价体系”，为“分公司直线运作，地、市、县、镇全部以厂价供货”；改价格跳水为“100％包退包换”；改“单季炒作”为“重点运作，四季经营”等等。我们们的行业记者习惯把这些动作叫着“渠道扁平化”，好像也没什么问题。

但就“渠道扁平化”这种概念、这种技术手段、这种流程变革方式来讲，我观察到它在国际上是一种趋势，而且在服装以外的营销领域更甚，更明显。这东西能减少流通环节、渠道的层次和流通成本。李晓平这样做有一个明显的好处，就是他能够降低商品流通的中间成本。一般来说，越是扁平化的渠道在未来的竞争中就越有优势。这种成本优势是这种技术手段的特点所决定了的，这使得它必然会成为一种变革趋势。另外，它还能提高企业决策的反应速度和准确率，使得物流、采购、产品乃至整个营销系统的信息传递和反馈，都得到了极大的改善，使得传统系统中的智障效应得到了很好的抑制。从这一点上来讲，“纤丝鸟”应该对渠道扁平化的事予以重视。

就我个人的看法，“纤丝鸟”对渠道扁平化的事情要重视，不光是今天我们做诊断会时讲讲要重视这个事情，还要长期讲，讲它是个市场竞争中的一个国际化趋势。前一段时期我们做了仕奇西服的全案策划，也接触到了这方面的问题。仕奇是西装行业，所以在能够通过这个业务机会了解到，服装行业在销售渠道这一块形成的商品积压，足以使这个行业最强大的企业倒闭掉。这足以给我敲响警钟了：你长期沉醉于渠道的层层设置，不可避免地使大量的商品积压在这个庞乱的网络中，最后倒霉的还是我们的企业。所以这个问题我个人感到非常紧迫，我们早一天重视比晚一天重视要好，现在重视它总比老是轻视它要有益的多。

刚才丁总（“纤丝鸟”的总经理）也讲了，这个行业的强势保暖内衣品牌以前在招商的时候，给加盟的经销商价格可以前给到，譬如说是二百八一件的话，李晓平这么一扁平化以后可人家二百二。这就很有威胁了，经销商一算帐，如果同样的零售价，他按这样的价格进货，到最后可能他拿的是最高的利润。这是一种很大的诱惑，对于李晓平和南极人来说，这确实是一种优势。

但我要说这种优势是狭义的。可能有人会说：我们在国内市场上做招商的时候最好的竞争手段就是价格战呀？为什么这么讲呢？因为扁平化在国内实践的过程中有一个致命缺点——当然这个缺点是相对的。比如，国内的很多企业它们的基础管理工作做的不好的，基础管理条件和设备非常简陋，让它们贸然搞扁平化，就会被扁平化策略所带来的繁重信息处理压力给压扁了。因为扁平化以后意味着企业要同时处理海量的信息，这种海量的信息处理工作对企业的管理水平是个严峻的挑战。

我注意到——不知道李总和丁总你们注意到没有——南极人很早就在做ERP的工作，他们甚至还花钱请了是一个专门做ERP的公司。请各位不要问我他们做到最后究竟做得怎么样？因为我一点也不知道，但肯定是花了钱，也一定是去做了。而且我敢说他们几乎是保暖内衣行业唯一一个大张旗鼓地做了ERP的企业。

我不知道是不是只有当一个企业销售额度超过十个亿的时候才应该做ERP。我这里不是说南极人保暖内衣每年销售额过了十亿，因为他们的这个ERP覆盖的除了保暖内衣，还包括其他的很多份量比较重的产品。我也不知道当我们的企业一年的销售额度只有一两个亿的时候值不值得做一个ERP。但是我敢断言，如果说南极人敢于做扁平化，而且将来取得成功了的话，它一定是以ERP做支撑，它一定是有一个很健全的、很完善的信息化管理系统。

刚才我看到咱们“纤丝鸟”公司也有一位信息部主管在场，这可不可以说明我们的这个信息化管理工作在做呢？如果是这样，就“善莫大焉”了。

总结起来，就是说我们扁平化是件好事，但必须是企业内在的管理条件、信息化的管理手段相匹配。如果不匹配，如果管理条件和管理手段配合不上，如果南极人的ERP做的只是一个形式，那扁平化就不见得是什么好事。

假如南极人真是在做没有ERP支撑的扁平化，把它仅仅当作一个抢经销商的短期手段，我倒觉得李晓平所谓的“大动作”并不可怕，这么做也不太可靠。不信大家走着瞧，谁要是这么干，谁的所谓扁平化的渠道可能半年、一年以后就崩溃了。因为这么干，它扁平化的经销商体系、扁平化的渠道关系在实战过程中最后会出现无法消减的摩擦。所以我们要从一个较长的时期来看李晓平搞的这个扁平化。

前后这么联起来一想，我愿意用一些比较庸俗的语言来表达自己的观点。渠道和销售体系就跟人体一样，渠道扁平化最终是希望得到一个行动敏捷的结果。所以总体而言，平的总比鼓鼓的要好，精神嘛！敏捷嘛！灵活嘛！但在座的各位中肯定有人喜欢鼓鼓的那种感觉，不喜欢太平公主。 有人会在心里说：哎呀，鼓鼓的多好啊，性感，有活力，有味道——这是有道理的。你平不能贫血，你平不能没有健康的肌体，你平不能因为是营养不良、精神颓废。

这样一总起来，我的结论是：该鼓的就鼓，该平的一定要平！

两个关于渠道扁平化的对策

接下来我想向“纤丝鸟”提两个关于渠道扁平化的对策。

我说两个关于渠道扁平化的对策，不是说是有两个关于如何去搞扁平化的对策，而是说两个如何对付南极人渠道扁平化动作的对策。

李总可能明白我为什么不提关于如何去搞扁平化的对策。很简单，我们不可能现在像南极人过去那样重新规划我们的信息管理系统，先不说有没有那个钱去搞，单说时间上就已经不及了。等我搞好的时候，可能今年的大战已经打完了，你的扁平化就成了“迟来的爱”了。

为什么要这么讲呢？

我们想想南极人搭建一整套从网站、电子商务、物流分销、生产管理、企划的管理系统，需要面对多少庞杂的事情。它要解决分销商与公司信息流转不畅的问题，要解决定单不及时的问题，要机决分销商资金管理混乱的问题，要解决各地分销商销售分析不准确及时以及产品销售分析决策不及时确切的问题，还要解决销售与营销企划、宣传脱节、销售与生产脱节、原敷料资金占用过大、不能了解各地分销商单品种库存的详尽统计等许许多多的问题。这一整套的ERP不仅耗资昂贵，购买配套的各种信息传输设备，还要配置甚至是专门编写软件程序，需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，才能建成一套对各地分销商定单的快速反映、能针对不同的分销商做出不同的配货方案、能根据销售安排生产定单、能根据生产定单及库存原敷料情况作出采购的信息化管理系统，只有有了这套系统，你才有条件减去中间环节，譬如省代、独家代理等等，直接和零售终端、零售加盟商、连锁店等打交道，只有有了这套系统，你才能在扁平化渠道和降低出货价格的同时，直线处理海量的经销商关系、渠道信息、物流信息、购销信息并及时作出反应，才能真正做到使原辅料和成品的库存量达到最小，降低库存占用资金。

肯定不能把一个1998年至今累积实现销售达数十亿元、品牌知名度及市场占有率均名列行业第一的企业所采用的渠道策略，原封不动地建议给“纤丝鸟”。即使你们下定决心去搞ERP，我也觉得它不是眼眉前能用的上的对策。

在渠道扁平化之外，我觉得有两个比较好的对策方向，说出来供你们参考。

一种对策方向是在经销政策上下功夫，这是个比较容易产生对抗威力的突破口。

这个对策方向我会比较看好。

现在李晓平和南极人给我们造成的压力在于，它的出货价格是个威胁。比如它的零售价格如果和你们的一样，而你们的中间环节多，你就没法以同样低的出货价格给到终端。因为你的省代、地区总代都得吃饭啊，不吃饭谁干啊。如果是这样的话，它实际上分给经销商的利润也更高。这样子搞下去不行，会被它搞死的。

更深入一点分析，我想对经销商和加盟商来说，比出货价格底更有吸引力的东西，就是更赚钱。经销商和加盟商和你们“纤丝鸟”合作从根本上讲，他图的不是你的品牌，也不是李总你更帅气，而是能跟着你赚钱——这个道理你们应该比我更明白。南极人现在的渠道扁平化政策虽然有个出货价格更低的优势外，它是否真能够给它的经销商和加盟商带来更大的利益保障我就不清楚了。出货价格更低，只能说明经销商和加盟商有了更大的可能赚钱的空间，而不能说他们一定赚更多的钱。李晓平那个“100％包退包换”我不知道有什么猫腻？如果他的ERP不起作用，那他避免不了不是因为库存把自己搞死，就是因为不能真正做到而遭致经销商和加盟商的打击。这样看来，最终还要落实到他真正的出路还是降低加盟商的风险。基于一点，针对南极人的扁平化政策，我们是不是可以把眼光放到经销的风险和利益保障上了，制定一个系统化的真正能降低经销商风险和更为确保加盟商利益的针对性政策。切实降低一直和你们合作的经销商的经营风险，同时加大他们可预见性利润确切性。就这个方面制定一个比较有力度的政策，将是你们今年的整个市场运作区间内比较现实的对策方向。

另外一个方向是在渠道方面的差异化。这个对策方向比较麻烦一点。

首先我要先申明，如果今天我们诊断的不是“纤丝鸟”，我就不会提什么差异化的东西。保暖内衣行业的这些品牌真的没有几个愿意听这玩意的，而且它们好像永远不准备搞差异化。一帮人只会在一起没鼻子没眼的你掐我我掐你，那有心境听我在这儿胡侃“差异化”这玩意呢？我唯一感觉有可能在差异化这方面走的远一点的是“纤丝鸟”和“猫人”，有些优雅，有些品牌的味道。你们是有可能用差异化的手段把那帮土匪区隔开来的。

为什么要提差异化？ 因为现在的中国正在和已经成为全球品牌竞争最激烈的地方，不单是保暖内衣行业，而且几乎是大多数行业，产品都高度饱和，消费者业变得非常的成熟。如果我们的产品和品牌要想在这样一个新的背景下取胜，让自己的品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音就显得至关重要重要。这就需要得当和持久的差异化战略。

我个人以为什么概念炒作啊、什么口水仗啊、什么买一送十啊确实可以帮助你的企业在季节性瓶颈中突围求生，但这些东西肯定没法在一个较长的时间里产生刺刀见血的威力。在我们所看到的保暖内衣行业的数百个品牌中，绝大多数的品牌差异性表现很弱，这就使得这些品牌之间很难靠有效的差异化战略建立明显的竞争优势，从而使市场上“杀价”成风，长期走不出依靠促销肉搏战厮杀的怪圈。

南极人现在的渠道扁平化政策，依我眼前的看法，就是因为它的主要竞争对手缺乏这种差异化战略才有得逞的机会。大家都是大路货，大家常常讲完知名度后就开始光屁股厮杀了，完全没有一个差异化的路线。而且大家都想让每一个消费者都买自己其实都差不多的产品，，零售价格差不多，也都恨不得所有的渠道都卖自己的产品，价格战怎么能不打到渠道里来呢？

所以要搞差异化。渠道如何差异化？比如说，有没有可能，在未来”纤丝鸟”做一个比较高贵的品牌，做到明显的与众不同、特征突出、独一无二呢？如果能，如果在一段较长的时间里坚持这种差异化路线，那么你就该切分出一个带些高端性质的销售渠道和零售网络来。那我们带有这种特性的经销商就不会盲目地去投靠南极人和李晓平，这些高端经销商不会只为了去进一个便宜货而去做别的品牌，因为大路货会对他们既有的渠道形成冲击，他自己就不干。

我先说明一下，渠道差异化需要以整个差异化的品牌战略为基础，所以这个对策可能比较费劲一点。没办法，凡事战略意义上的对策方向，都有些费劲。但如果我们能够走这个路子，让整个品牌或者是细分品牌走一个比较高端的渠道，那南极人和李晓平的这个渠道扁平化的政策，是难以撼动我们的，因为我们维系的是奢侈的贵族产品和品牌概念，而它不过是个大路货。

为什么我们的公关不可以狠一点呢？

前面我提了在营销实践中，我们的品牌专家和炒作专家时常相互掐架，其实就是那些国际上的营销大师和广告大师们也在这些地方掐的厉害，而且掐的也没结果，也些到死了也没把对方给掐服了。关于纯理论上的事我今天就不在这里争论了，这么多厉害的老师在这儿，想今儿争出个水落石出来，我看是没什么指望了。因此我只想就一个一个具体问题谈点想法和建议。

请允许我对“纤丝鸟”的公关工作开一炮吧！也许在座的“千丝鸟”的高层中有人听完后会恨爱成一辈子，但只要今天他没带砍刀来，我就不会留什么口德。一个人做不到流芳百世，他还做不到被人仇恨万年吗？

我的第一个判断是咱们“纤丝鸟”在公关方面的投入量还远远不够。说不够，那要看和谁比。如果咱们和二线、三线品牌比，这活就不对。但如果是和南极人、北极绒、婷美相比，那咱们的投放量是不够的。这种状况我想可能是因为以前我们对公关不太重视。今天我当作李伟先生严重提出来说我们应该重视公关。

公关真的像我吹嘘的这么重要吗？公关厉害到什么程度？一句话，它厉害到可以杀死一个大企业。大家一定还记得“塑料薄膜”事件吧。2000年的冬天我们的老大俞兆林正在为创下日均销量1.7万余件惊人纪录而高兴呢。没曾想中消协对品牌保暖内衣搞了个质量大检测，然后就传出俞兆林夹有一至两层塑料薄膜的消息，好像是《经济日报》牵头公开大声说，哎呀，"俞兆林被查出内夹塑料薄膜"，"俞兆林内衣与纺织品国家标准背道而驰"，"勒令其停止销售后限期整改"，有人还传"俞兆林的买一赠一活动中有欺诈消费者的的嫌疑"。这个时候我们广告攻势铺天盖地的俞老大在干什么呢？它除了懂得咂出5000万元广告费外，只会大声喊怨，指责内衣产品之间的相互"拆台"。同志们，我要说明的是，“塑料薄膜”并不是产品的问题，它只是个消费心理问题。因为它已经通过了中国环境标志认证委员会的严格检测。那些把保暖内衣使用乙烯薄膜称为白色污染的说法，对不懂公关的人来讲，可以只算是对纺织业、塑料工业的误解，而对懂公关的人来讲它就是个严重的公关危机。令人非常难过和令人非常遗憾的是，俞老大以它的行动给了一个非常糟糕的回答。俞兆林就因为公关做的不好就死掉了，而且很多行业的老大也都是因为公关没重视死掉了。“塑料薄膜”事件就此使得我们保暖内衣的鼻祖和老大一蹶不振。

在座的各位，有谁看到做广告能直接把一个行业老大干掉的呢？反正我都这么大一把年纪了，也没见过。我们只重视广告不重视公关行吗？

我建议咱们去算个帐，每一年你的市场费用是多少？公关这块花了多少？再和我们的对手去比较一下，就清清楚楚了。

第二个判断是咱们“纤丝鸟”在公关方面的手段还不够狠。要狠到什么程度呢？我觉得应该是狠到竞争对手和消费者心里面去。

我研究过你们做的一个婚礼公关，感觉手段很平。这个事在座的各位应该还记得吧！大概是在2001年，咱们曾经搞了婚礼公关活动。为纤丝鸟薄暖衣争取到了“首届中华集体大婚礼”惟一新娘专用内衣这么个帽子。意思好像大概是为新娘增风采啊，迎国庆啊、中秋大赠送啊什么的。老百姓只要在北京市的一些大商场购买任何一套纤丝鸟薄暖衣，而且还恰巧在这一段时间注册登记结婚，就可以得到咱们送出的内衣一套。

这事就常规公关活动来说，也没什么不好，还挺温暖、挺优雅的，可搁在咱们这个狼性十足的行业里头就显得不够狠。你去找找这种公关活动被报道了多少篇，那些大众媒体在重要版面突出地予以报道了？我想咱们的纤丝鸟不妨去研究研究类似“鸭鹅大战”那样的东西，研究研究咱们的竞争对手的狠劲，包括在座的秦老师操作过的很多案子。我觉得他们的狠劲都是值得我们去学习的。我本人不得不承认，如果这个行业没有这些狠毒的公关和炒作，保暖内衣这几年市场就不会有这么大。如果没有这些狠毒的公关和炒作，保暖内衣行业的竞争格局这几年就不会发生这么大的变动。

为什么我们的公关不可以狠一点呢？

第三个判断是咱们“纤丝鸟”在公关方面的路子还不够准。什么意思啊？就是说你的公关传播的核心还没有放到最要害的地方，你的路子和方向还不能切中要害。

比如，前几个月你们搞了个抢注“大清炮队”吧？你把人家北影厂的电影《大清炮队》片名给抢注了，固然有趣，固然炒了一圈纤丝鸟保暖内衣抢注商标的新闻，但这玩意它切中要害吗？尽管你拿下了“大清炮队”在保暖内衣方面的商标，但它不构成一个情理之中的新闻，有些滑稽。倒是你说用“大清炮队”作药酒、补药的商标，要把“大清炮队”搞成个壮阳药品牌，来得更令人兴趣盎然些。我认为，不管你是真的做酒还是假装做酒，这事儿本身与“纤丝鸟”内衣和保暖行业要害点关系不大。如果是你仅仅为了制造新闻带一带“纤丝鸟”品牌的知名度的话，那也没什么不好。但你们压根就不要指望它能产生什么震撼力。

我就觉得保暖内衣行业2003年底搞的标准之战就是不错的一个东西。它让中国消费者协会与中国针织品工业协会出面一起宣布，保暖内衣的行业标准已经北京婷美集团、上海赛洋北极绒集团、上海天丝科技发展公司共同制定，还忽悠说参与标准制订的这几家企业率先公开标注产品保暖率、透湿率等指标什么的……这就搞到要害上了，这样搞的路子和方向就比较厉害了。这样花出去的公关费才能真正做到一石击起千层浪——大家没有看见秦老师当时躲着美的那个样啊！指不定一高兴多喝了多少酒呢！

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把那浪费的一半广告费给找回来

前面说了咱们“纤丝鸟”在公关方面的投入量不够，如果接下又胡说咱们在广告方面的投入也不够，那我就是信口开河了。那咱们“纤丝鸟”都成什么了？不都成了小气鬼、守财奴了吗？那我们今天还有机会在这里唾沫飞溅吗？

从事实上来讲，咱们“纤丝鸟”在广告上的投入是足够多了。至少在2002年和2003年这两年我们的量是足够的。你们每年投多少？我听说大概是8000万左右这个样子，再多点少点都没什么关系，反正你比别人的2000万多了好几倍。这样的量我看在保暖内衣这个行业里真是少有的，要是还说少，我就只配当个狗屁专家了。

咱们确实在广告投放上是挺狠的，但这并不意味着我们在广告创意上也够狠。我观察的结果以及我个人作出的判断，恰恰是我们在广告创意上不够狠。广告创意不够狠，有可能使我们的广告投入被浪费。按理来讲，你的广告投入额度最多，你的市场成绩就应该最好，而不是第二、第三什么的。你投入最多，你的市场成绩不是最好，那就说明你的广告创意还不够狠，你在浪费广告费。如果“纤丝鸟”也曾经琢磨过这样一个问题：我知道我的广告费有一半是浪费的，问题是我不知道浪费掉的是哪一半”，那下面我说的应该会有点用处。

广告创意够不够狠可以从两方面去判断。一方面是“说什么”够不够狠，一方面是“怎么说”够不够狠。

我觉得在“说什么”这方面不如是我们的竞争对手婷美那么狠。什么是够狠啊？就是它“说什么”，整个行业都为之胆战心惊，都纷纷仿效跟风。这才能叫狠，这才能叫厉害。

从一点上我非常愿意夸夸婷美的那帮子搞营销的人。先申明一下，我可没拿周枫和赵强他们的红包啊。他们真的是很聪明，一个民营企业直接一下子携上中科院这个科技“天子”，然后搞出“中科暖卡”这么个东西，还选称这种东西的纤维精细到每万米只有0.6克，保暖性超过羊绒的21%，排汗导湿性高于全棉15%，透气率比全棉高10%，比世界上最轻的羊绒还轻20%。更令人不知所措的是，它不是自己直接说说，而是叫中科院出面说，这项技术很超前，全世界也只有包括中国在内的7个国家掌握。

其实它那玄乎的玩意其实就是什么"旦丙纶长丝"，好像是78年就已研发出来了。20多年前的成果用中科院和“暖卡”这样的标签过过手，就成了婷美切入保暖内衣行业原子弹。这个策略非常狠，一下子把整个行业的格局都搞乱了。然后我们看到一批这“卡”那“卡”陆续出笼，这个行业里的老资格的竞争对手们明显屈于下风。

同志们，取得这样的市场效果婷美花了多少钱呢？2000万元——我没记错吧？而且我老在家琢磨它实际花的也许不到2000万。那我们的8000万如果这么干，这个行业早就底朝天了。

关于“怎么说”的问题，我以为我们不如北极绒那么狠。什么叫狠？就是你的“怎么说”，你的创意技巧可以深入到消费者的心里头去，而且能形成自发的传颂，产生再传播的效果。这样的创意技巧才叫狠，才叫犀利。

为什么说北极绒在这方面够狠呢？首先它用了赵本山，不光是说赵本山知名度高，关键是他有一种能搞进老百姓心里的力量，赵本山被外星人劫持也有一种意想不到的趣味性，至于“地球人都知道”那句无厘头似的流行语，就真的形成了一定程度的再传播。

如果就“说什么”方面来评价北极绒的广告，我个人觉得毫无亮点；如果单就“怎么说”来评价，我个人愿意说它够狠，够犀利。

如果要评价“纤丝鸟”这几年来的广告，我不会觉得你们在“说什么”“怎么说”任意一个方面够狠、够犀利。你们产品走的是"轻薄"路线，但出现在广告里软弱无力；你们也请了孟广美、胡兵、瞿颖，但你们的创意技巧还未做到入木三分，就跟这些代言人本身的艺术脚色一样还不够抓魂夺魄。这使得他们淹没在郑少秋、陈强、陈佩斯、关之琳、韦唯、温兆伦、尤勇、凯丽、屠洪刚这些明星的代言效果之中，没有产生鹤立鸡群的效应。

关于广告我就说这么多——实际上这已经够多的了，这些话足以让你们中间与这事有关的人恨我一辈子。而且曾经为你们规划过广告的服务单位如果也听到了这些话，肯定想吐我一脸口水，封了我这张乌鸦嘴。倘使如此，就当我今天什么都没说，然后你们自己个悄默静地去街头搞个中立的市场调查，去看看老百姓对几个强势品牌的广告印象和评价，先看看他们对婷美、北极绒能回忆起什么来，再看看他们对“纤丝鸟”能回忆起什么来。

即使不想做狼，你也千万别做羊

谈完了公关和广告，我想大家可能已经能形成了一个共识：爱成这家伙八成就是个歹人。到处散播要人们“为非作歹”的言论。什么这也不够狠啊，那也不够毒啊这类的，唯恐天下人不坏，唯恐天下不乱。而且我本人也不止一次听到这种评价了，人们还善意地劝我：“做人要厚道！”

所以我想插在中间就这个问题谈些看法。这里头可能就要谈到企业文化和市场精神了。

就纤丝鸟这几年整个的市场运作情况来看，我感觉你们非常厚道，这可能跟李伟董事长教师出身有关。我的判断来自你们很少主动去掐架，这一次纤丝鸟参加对抗“红皮书事件”，我看都不符合你们一贯的做法——当然我非常赞同这种做法；我的判断还来自你们的公关手法不够狠，还来自你们的广告创意不够狠。有时候我感觉你们可能是保暖内衣行业最温和最厚道的品牌之一。温和自有温和的好处，厚道自有厚道的优势，但我认为从头到尾都像绵羊，从里到外都做绵羊，并不全是好事。

可能我们大家都会从诺基亚那里听到了“以人为本”的口号，从IBM那边看到了尊重任何员工、顾客甚至是同行竞争对手的信条，并且不可诽谤或贬抑竞争对手等等；于是很多人确信搞企业要善良和厚道的像绵羊一样。我不知道纤丝鸟是不是这么认为，反正我觉得这种绵羊似的所谓企业文化是非常有害的，请大家伙千万别上当。

日本人和和挪威人都懂得这世界天然就是如此复杂，有时候温和和厚道反而对进步有害。他们发现如果运送的全是温和的沙丁鱼，这些沙丁鱼会因为沉闷而在漫长的运输过程中纷纷死掉。可如果在鱼槽中要放进一条富有攻击性和吃鱼的鲶鱼，会让沙丁鱼紧张起来，不停游动，直到活蹦乱跳地抵到渔港。大家看看，“以人为本”“做人要厚道”这些东西字面上非常温暖，非常惹人喜爱，可实质上有非常害人的一面。它让我们不思进取、丧失敏感的市场意识和不去紧紧地把握市场机会。

不少提倡“以人为本”的企业倒下了，而那些有攻击性的鲶鱼式企业大多都成长起来了。好像2002年的时候，出过一段时间的华为热。华为是什么啊？大家公认为它是一只“土狼”——土生土长的狼，而且应该算国内电信也最杰出的土狼是。这只土狼，缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一个一流的市场，名列2002年中国电子百强第7名，利润率连年蝉联榜首。土狼为什么能获得如此巨大的成功呢？，因为它有对成功的强烈渴望、有与生俱来的进取心和善于利用特殊环境获取胜利的能力。因为土狼是凶猛和难缠的，所以就连贝尔、思科等这些国际巨头都难免胆颤心惊。

我真的不知道为什么总有些人认为优秀的企业一定温文尔雅的？为什么总有些人认为卓越的企业一定是温和和厚道的？大家不是在中国加入WTO前后都高呼“狼来了”吗？为什么我们还要做看是善良而实质却是软弱的绵羊呢？难道仅仅是“狼来了”？不是，狮子和老虎也来了，那些不仅凶狠的对手来了，而且多少倍于我们的竞争对手也进来了，我们还那么软弱、温和和厚道地做绵羊，它能有什么好结果？

海尔看上去够温和、够厚道的了吧？大家听听张瑞敏怎么说：“……竞争和变化是常态，谁也无法回避竞争，只能置身其中。其实狼和羊都在为生存拼搏，在拼搏中进化，强者恒强，适者生存。永远是‘有序的非平衡结构’，如果你在竞争中被平衡掉，不是竞争残酷，而是你不适应竞争。”

所以我主张纤丝鸟改一改温和和厚道的文化。你只需要对你的消费者厚道就行了，对你的竞争对手和稍纵即逝的市场机会要狠点。在保暖内衣行业你如果一直温和厚道下去，可能迟早有一天会断送自己的前程。

我想这几年来可能在纤丝鸟的内心深处一直就埋伏着某种矛盾。比如，我们做广告宣传时首先是要维持自己完美的品牌形象，还是需要真正深刻地进入消费者的心灵做强效的沟通？这个问题我想我们应该好好考虑。我的建议是首先考虑深入消费者的灵魂深处，而不只是为了维护片面地塑造自己所谓的完美形象。这样我们需要的就是凶狠的广告运动，而不是只注意自己看上去是否完美是否舒服的东西。

与此相关联的深层次问题还有：我们是要做一个四平八稳看上去像塑料美女一样的品牌，还是要一个勾人心魄令人神魂颠倒的品牌？我的答案是很明确的。

从最本质的地方来说，之所以我主张纤丝鸟狠一点，是因为所有开放的市场经济环境都与狼窝没有什么两样。咱们的专家们前面也说了，保暖内衣行业其实就是一个“流氓行业”“土匪行业”，我举双手赞同这种判断。那么，既然我们知道这是一个“流氓行业”，你为什么还要去做淑女呢？我看在这种情况下，即使不想做流氓，你也千万不要做淑女。或者说，当我们只身处在一群狼中间的时候，你即使不想去做狼，也千万不要做绵羊。做淑女做羊，你能捞到什么好下场？死路一条。所以当我发现我们的品牌也好、公关也好、广告也好，都看上去好像是在做淑女、绵羊的时候，我非常不安。

我们应该做什么？我认为在狼和羊之间还有牧羊犬可以做。既有一个正面、积极的形象，同时又能抵御来自狼群的侵犯。如果放在流氓和淑女之间我们还有“花木兰”可以做。既有可爱、光辉的身份，又能保证自己不受流氓的欺负。

不要干让亲者痛仇者快的事

在后面的几个诊断问题中，好像都是与品牌有关的问题。

呵呵，这就麻烦了，今天谈品牌问题就比较尴尬了。大家看秦老师一直在瞪我，他比较不相信品牌，认为搞品牌的很多人都是一帮骗子。秦老师你还在瞪我？可你瞪我我也要说。

先谈品牌忠诚度的问题。

如何加强消费者对纤丝鸟品牌的忠诚度，扩大纤丝鸟的市场占有量呢？要搞明白这个问题就首先要搞明白你的消费者是谁？你不明白你的消费者是谁，你不知道那些消费者有什么样的消费特性，你怎么知道如何提高他们的忠诚度呢？当然，秦老师不承认人与人之间有忠诚、消费者对品牌有忠诚，那是另外一回事。假如说人世间和市场上还有忠诚的话，你就必须搞明白，要谁来忠诚你？这人是谁？他有什么性格和脾气，他爱好什么？他要是爱钱，就给他钱，他才能忠诚于你；他要是品德高尚，如果你想让他忠诚，那你就鼻必须也品德高尚。我想纤丝鸟只要好好研究一下自己的主流消费群体和目标消费群，研究一下他们的喜怒哀乐，再投其所好，修身养性，就能提升你的品牌忠诚度。

品牌忠诚度的问题其实与品牌细分、目标细分是密切相关的。包括下面第四个、第五个、第六个，甚至第七个问题，都与这个问题有关系。那我就来谈一下品牌的细分和品牌延伸问题。这个问题如果纤丝鸟做不好，就会亲者痛仇者快。

你们提的第五个问题，说纤丝鸟下一步是走一牌多品的路子，以不同定位共同抢占内衣市场，那是品牌细分，而不是品牌延伸。品牌细分是在同类别的市场内以子品牌针对不同群体，而品牌延伸往往是在旧有的产品类别之外使用品牌。比如，你现在是纤丝鸟保暖内衣，我们搞个纤丝鸟羽绒服，这是品牌延伸；我们如果搞个纤丝鸟塑身内衣，这叫品牌细分或者是产品细分。不管怎么来理解这些概念，我都不主张我们现在搞什么品牌延伸，甚至我也不主张我们盲目地搞品牌细分。

保暖内衣品牌延伸失败的例子不都摆着眼前吗？李伟董事长应该还清楚地记得，北极绒、南极人曾经做过羽绒服行业的延伸，而且还有秦老师在背后帮助搞了攻势凌厉的“鸭鹅大战”，结果不是照样给掐死了吗？

2001年9月的时候，南极人在中央电视台黄金时段打都市羽绒服广告的时候，羽绒服行业的家伙们说张玉祥简直就是个疯子。北极绒的吴一鸣更是疯子，干脆搞了个让这个行业的老辈们断子绝孙的"鹅鸭之争"——这里头主要是秦老师的功能。弄得波司登不得不宣布2002年的新产品全部采用鹅绒。可是天公不作美啊，恶战的双方迎来了中国近50年来第二个最暖的冬天，大家都损失惨重，谁也没占着便宜。

这些都告诉我们，你将品牌延伸进一个新的类别市场时，意味着你为自己品牌增加了一倍以上的风险，而且让你的市场资源摊薄了一半。里外里加起来，就是告诉你做了一个非常错误的战略决策。

我们不要奢望着目前中国还有一个可以让你轻松进入轻松成功的市场和行业。行行都已供过于求，处处都危机四伏。不是吗？南极人和北极绒居然不知道羽绒服行业竞争比保暖内衣还要激烈！就是2001年的时候我们国家羽毛、羽绒及制品业年产值达到100万元以上的企业就有1600家，中国成为了世界上最大的羽绒及制品生产和出口国，占据世界羽绒贸易市场的"半壁江山"，生产严重供大于求，单2001年生产出5000万件羽绒服量只有30％左右能实现销售，积压达数千万件，一些大的厂家羽绒服大量积压，一些羽绒服生产商或销售商将转产、转销或直接破产。你们保暖内衣再怎么难搞，总不至于也这么险恶吧？

有专家分析说，险恶归险恶，但如果按国际惯例，国外的羽绒服市场的饱和度是在人口的12％，而中国的羽绒服消费者目前只占人口总数的2％，应该还有很大的市场。可那又怎么样？北极绒的李成股还得一字一句宣布，决定退出市场羽绒服市场，不再生产羽绒服，将重点放在新开发的美体内衣上。

“纤丝鸟”现在做到了行业老三的位置，就开始问是否到了品牌延伸的时候了。这和当年南极人北极绒把手伸进羽绒服行业有什么不同吗？我觉得没有，其实质是一样的，就觉得我的保暖内衣做到顶了，而且总认为我把保暖内衣都搞得这么火，别的应该更不在话下了。

不要以为南极人和北极绒搞了半天羽绒服最后还得退出来，是因为他们运气不好。那只是表面现象。真正在里头的原因是什么呢？是战略安排上的失误。我们低估了进入别的行业困难和竞争对手的实力，同时高估了自己的能量和资源。你不是真正的强大，你对新行业的门道了解的不够透彻，你想做品牌延伸就非常困难。我还反过来说，即便是北极绒或者是南极人成功地进入了羽绒服，也并非一件好事，因为这将使它们分布在保暖内衣行业的资源摊薄，最后它们极有可能顾此失彼。一只狼它怎么可能同时在两个狼群中间作威作福呢？除非它强大的像狮子或者是老虎。

我还想讲个自己行业的事来阐释我的理解。我有个朋友也是做营销咨询的，不过就是早我五六年的样子。他的公司规模比我大一些，因为爱成智业才成立两年，白手打天下。两人见面时我常常客气地说，哎呀，我要发展到你这一步至少还差五年。他也挺客气说爱成太谦虚，说没差那么多。前些天这位老兄觉得策划咨询行业挣钱太辛苦，整个琢磨着想搞实业去。我赶紧装着很高兴的样子对他说：哎呀，我巴不得你去搞实业。只要你去搞实业，我离你现在就只差一两年了。为什么这么说呢？因为他要是去搞实业，必定分散他自己的精力，他的咨询公司就保持不了现在满负荷前进的势头，我只要在这边继续地拼命干，飞快地成长，不用说两年，就是一年我也能达到他现在的规模。

所以说不自量力地搞品牌延伸，实质上是一件亲者痛仇者快的事情。我希望我所有的竞争对手都去搞品牌延伸，妈呀，那才好呢！

我觉得像李总这么高明的人都不应该提出品牌延伸的问题来。纤丝鸟在这个行业处于什么位置？老大？老二？还是老三？我想连老二都不到。就是你做到了老大，你也需要保持个三五年才能算真正的老大。你们没有派人去参加波司登在人民大会堂搞的“内衣品牌战略发布会”吗？你们这老三的位置还不牢靠，又把一头大象给招进来了，谁还能轻松的了？

所以，你不能去搞品牌延伸，你没有实力和条件去延伸。甚至你最好不要在内衣行业做的多个小的产品，去搞细分。因为细分也会分散你的资源。你在渠道上要分散资源，你在原料采购上还要分散资源……我非常认真地建议，纤丝鸟就在美体、保暖这块专注地搞下去，把还没有做深的东西做深。不要去搞什么延伸和细分，不要让亲者痛仇者快。

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你是只要一片叶子还是想要整个森林？

最后，我想就我们的危机公关说几句。

就一般的情况来说，我们要有一套适时的预警机制，当公关危机发生时，做到快速反应。你不能像个鸵鸟一样老是把头埋在地底下，当危险来临时你毫无察觉；同时你也不能学鸵鸟觉得自己腿长，当你察觉危险时只会撒丫子跑走躲起来。你要有牧羊犬那样的敏锐的嗅觉和敢于面对狼群的勇气。

第二重要的就是，建议李伟董事长要和这个圈子里的竞争对手、策划人、大腕记者保持一个前置关系。有一句土话讲，世上本无鬼，全是人在闹。像保暖内衣这样一个狼群出没的行业，如果某个强势品牌出现了什么公关危机，那必定是和这个圈内人有关系。特别是像纤丝鸟这样厚道的企业如果出了什么问题，更是如此。你不能等到人家已经要把你搞死了，才去和他们打交道，到那时恐怕来不及了。

面对公关危机，我们接下来要采取主动的姿态，快速采取措施制止危机的蔓延，然后就是始终抱着一种对消费者负责的态度来做善后处理，和社会大众、新闻美体坦诚而即时地沟通。

回头看看，咱们纤丝鸟真值得令人钦佩。因为你们是这个行业里犯错误犯的最少的一个企业。俞兆林就不用细说了，“塑料薄膜事件”简直就是鸵鸟在危机到来时的情景剧：不仅缺乏敏感，不懂有效应对，而且走了一条鸵鸟的逃跑主义路线。

我记得南极人也曾犯过类似的事。2000它搞了个对比广告，被人说成是明显违反《广告法》、《反不正当竞争法》和国家规定，涉嫌攻击、诋毁和排挤同行，是“一种严重扰乱市场秩序的行为。”不过人家能很快把这事给平息了。

迄今为止，我知道纤丝鸟大概只有一件事，可能算是公关危机，而且这事还未得到了解，那就是你们惹下的证言官司。那事好像是2002年底的时候你们在《北京晨报》上刊登过广告，说中科院专家纷纷改穿纤丝鸟、商场售货员看好纤丝鸟等等。据我所知今年四月份北京市西城区人民法院公开审理了这起侵权案件，而且有公开的报道在网上整出来。

不知道你们怎么看这件事，反正我觉得这是个公关危机。而且虽然它与产品本身没什么关系，本身也不是什么大不了的恶性事件，但我要提醒你们不要对这件事采取漠视不管的态度。你们要时刻清楚，自己处在一个“流氓行业”，一个“土匪行业”，你们的竞争对手正在发愁从你们身上找不到打击你们的切入点呢！我还要提醒你们，不要以为只有当你们犯了天大的错误才会导致毁灭性的打击。你们去想想俞兆林，它的塑料薄膜是产品上的大错误吗？国家有关部门可是给它鉴定过的！你们去想想秦池，它的勾兑是产品上的大错误吗？有几个白酒企业不是在那儿搞勾兑？你们去想想恒升电脑，它的电脑发热死机是产品上的大错误吗？那时候有那个国产手提电脑百分之百地没这种毛病？

假如说有一个竞争对手正盯着你们证言官司这事，而且定下来准备好好利用一下，这事就不是什么小事了。再如果这个竞争对手的幕后策划人是秦老师或者是我爱成，那你们还报以一种不以为然的态度就肯定死定了。你们没有听史玉柱说过要搞死一个企业有多少种办法吗？我还就告诉你们，这世界上合法地搞死一个企业，绝不止他说的那十三种。

对于任何一个企业来说，和任何一个消费者打官司不是好事，不管是输是赢，都只会给企业添上一笔欺压消费者的色彩。恒升电脑以前论规模和势实力，比你们牛吧？但是自从它和某个消费者打了一场官司后，它就没有过过什么好日子。它自己对法院都说那个消费者到处瞎说使它们的销售走向滑坡。就法院审定的结果来看，也许本来是消费者的不对，恒升也确实打赢了官司，得了几万元的赔款，还把这个倔强的消费者送进牢里蹲了几个月。可这事一直闹得沸沸扬扬，让社会上的老百姓人尽皆知，谁都来谴责这个企业。老百姓可不管你这个，它就认为你企业欺负人，因为老百姓是同情弱者的。可我们的企业往往看不到这一点，它只看某一个产品，某个消费者，某笔损失，某个小的是非曲直，而看不到整个企业和品牌的公共关系全局。这就叫一叶障目，只见一片叶子，而不见整个森林。

我建议你们应该尽快了结证言官司这件事，拖下去没有意义。我们不妨采取一系列补救和和解的措施。我们就是把这些和我们打官司的中科院员工要像家人一样对待，又能怎么样？谁还说我们心胸狭窄和为富不仁了吗？对他们好点无非是掉点肉而已。它总比被人抓住不放被人扩大化肆意地搞三搞四，进而搞坏公共关系大局要好的多吧？

其实这些都不难想通，也不难去做到，只要多问问我们自己：“你是只要一片叶子还是想要整个森林？”

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