这样说，可能我们企业的老总会不高兴。

为什么老总们会不高兴呢？因为你们在上海、广州、北京等大中城市每年用于每个地方的营销传播费用，有好几百万，有个别城市甚至超过一千万。在投入方面说你们不力，难免有人会觉得有点委屈。我再说你们对广告片的质量、创意策略都要求不太精益求精，更会有人觉得委屈。因为你们也拿了很多钱来来找创意、拍广告片。

请不要生气。我讲这些话的前提是，你们在果汁这个行业的竞争对手都是顶级牛叉的大企业。比如“农夫果园”和“爆果汽”，连这两个新进的品牌，在2003年投入的传播费用，就是用来打心智战的费用，都在一个亿以上。就不要说“酷儿”、“娃哈哈”他们了。而且你们所面对的对手，它们在占领心智的技巧方面，都是世界顶级的水平。

所以说你们在这方面作的不够，和你们的竞争对手有很大的差距。这是我个人的看法。这么说，还请M先生（ 牵手果蔬汁的现任市场总监）不要生气。说一句公道话，如果要拿你们现在操作的营销传播和品牌形象工作，和国内其他行业的企业比较的话，牵手果蔬汁可能会排到最前面去，但放到果汁饮料行业里这么些牛叉的人前面来比，就远远不够了。这就是你们这么多年来，一直都没有做到强势品牌的原因。

我观察到，牵手果蔬汁和M先生你们可能把自己的大部分精力和资源，都放到整个营销链条的下游了，所以在市场战略和资源规划上犯了全局性的错误。这话是不是太过火了？你们可以自己检省以下。什么是营销链条的下游呢？就是营销链条中处于次要地位的环节。营销链条的最上游，是消费者和他们的心智，接下来是市场终端和销售渠道，后面是产品，在往下就是工厂、设备和技术。

一个优秀企业营销领导人、一个优秀营销企划师，他应该知道，在营销资源有限的时候，我们应该把这有限的资源放在营销竞链条中最重要的环节。通常而言，牵手果蔬汁营销链条最重要的环节，是消费者及其心智。那么在果汁行业竞争越激烈的时候，如何攻占消费者心智就成为最最重要的事。 牵手果蔬汁你们自己一定觉得自己在这一块已经很重视了，但是，搁在果汁行业这个竞争环境中，搁在顶级强大的竞争对手面前，我要说，你们做的不是足够了，而是远远不够。

为了把这个问题说得更明白，我想打个比方。如果把果蔬汁市场比做一个女人、牵手果蔬汁是个男人的话，那么我们企业提的问题就好像是说：果蔬汁市场一直是 牵手果蔬汁这个品牌的心上人。可一觉睡了好几年，醒来发现这个男人，我们的牵手果蔬汁在恋人的心目中完全没有地位，并且发现果蔬汁市场这个花心的女人正在和农夫果园调情了，有和爆果汽搞外遇。作为被背叛的男人自然是很苦恼，会问这是怎么回事啊？我们怎么来告诉他答案呢？其实答案非常简单。就生活的常识来讲，肯定是你和你恋人疏远了，你关心她不够，你太大男子主义，而且你一定没有去好好关注和研究你的恋人，你不知道她在想什么，你没有搞明白她究竟希望爱人为她做什么，你不懂得她喜欢爱人怎么样去呵护她……这是我打的一个粗浅的比喻。

所谓失民心者失天下啊。政治是如此，爱情是如此，营销更是如此。

关于复合果汁市场的前景，我有个分析提供给大家。

饮料行业的专家们通常会根据行业内的热点，把这个市场的发展分为四个阶段。第一个阶段是碳酸饮料快速增长，第二个阶段是水，第三个阶段是茶，第四个阶段就是果汁快速发展阶段。现在还出来了个功能饮品，有人预言它会成为第五个阶段的代表性产品。

功能饮品是一个“杂种”，它既像饮料，又像保健品，而且是可以单独列出来的。功能饮品品类的独立性这几年表现得越来越明确。在2003年“SARS”爆发的时候，功能饮品销量增长的非常快。这可能与“SARS”对人们健康意识的深远影响有关系。据说，红牛在去年的年销售额首次超过了十个亿，所以他们对饮料市场越来越有信心。象乐百氏他们第一次做的功能性饮料“体饮”，据说在上市的当年销售额就超过两个亿。

我想M总你们行业呈现出来的状况也值得 牵手果蔬汁重视。2003年复合型果汁市场，保持了30%以上的增长率，势头非常好。而且另外一点也值得你们注意。整个2003年饮品的市场份额中，最终还是茶的比例大；在一般的大中城市，茶和果汁的比例是6：4，茶占六，其他饮料占四；可能北京茶的份额更高一些，有人甚至说是8：2。也许2004年结束了，这个比例会出现一些变化。这些信息来源的是不是完全科学我不敢说，但我敢说它们反映出了中国饮料市场发展的某些特点。我们能得出这样的结论：果汁市场，包括复合型果汁市场是一个非常好的市场，是一个非常有发展空间以及成长性很好的市场。

我个人认为，咱们的果蔬汁饮品大概算介于果汁和功能性饮品之间，它有果汁的特点，如果我们引导好了也会是很好的功能性饮品。你可以往维生素那个方向去说嘛。这样一琢磨，我觉得这个市场是值得牵手果蔬汁去留恋的，虽然说竞争很困难。

有了肥肉自然前来分肉的人多。现在涉足复合型果汁品类市场的饮料行业大企业已经很多了，象前面提到的农夫果园、爆果汽等等。困难之下怎么办？牵手这样的企业，这种单一的品牌，需不需要以品牌延伸来应对变局呢？如果要延伸又该如何进行品牌延伸呢？我觉得这个问题和前面的“牵手该如何紧跟市场步伐，建立自己的品牌声音”都隐含着一个本质问题：就是如何把我们的品牌在市场上做成功。

M总你是从可口可乐出来，应该对我下面给的答案并不陌生。你们现在面临的难题，就和当年百事可乐面对可口可乐时的难题一样。如果你研究过百事可乐的历史，研究过百事可乐是如何和可口可乐打仗的，你就明白，面对大企业的挑战和威胁，我们现在要做的，不是去做什么品牌延伸，不是去开发什么别的细分市场，而是迎头去痛击竞争对手。非常要紧的是你必须这么做，而不应“王顾左右而言他”。

至于选择什么策略去竞争那是另外一个事。我的分析是，就牵手果蔬汁产品的生产技术本身来讲，我们不具备很强的优势，而且生产环节本身的门槛和价值就不高。唯一的出路选择是通过营销传播手段，在消费者的心中创建一个心智壁垒。这可能是我们唯一可以抓住的现实的救命稻草。

我们可以回忆一下当时百事可乐是怎么应对打可口可乐打压的。可口可乐一直以老大、正宗自居。百事可乐也曾试过就产品本身做测试，想把老大比下去，但最终还是要落到在消费者心中去构建一个老大无法攻破的心智壁垒。可口可乐不就是正宗和历史悠久吗？我百事可乐可是新一代的选择，他就没招了。如果他也混进来新一代里来，他就把他在消费者心智当中核心价值给毁掉了。所以我认为，牵手果蔬汁最大的敌人是心智中的敌人， 牵手果蔬汁最有效的竞争手段是心智中的竞胜。这是任何想在饮料市场生存的企业最后的一根救命草。

在心智中竞胜，需要很多的投入和很高明的技巧。对于大多数不懂这一点的企业来说，这就变得非常困难。于是就有人想是不是这个品类市场不行了，或者说哎呀这个细分市场太难做了，就想到了产品多元化和品牌延伸。

我并不是全盘否定产品多元化和品牌延伸。你比如娃哈哈或者是海尔这些企业，他们能在一个品类市场把牌子做到行业的前列，再去做产品相关多元化和品牌延伸，这是一件功德无量的事。可是牵手果蔬汁的情况完全不同于此。你是在一个品类市场上做了多年，你的资源全放在这个品类市场上都没有做好，也没有把你做不好的原因找到，更没有找到解决这些问题的营销手段，你就去搞产品多元化和品牌延伸，这是非常危险的。说句不好听的话，这就跟你连自己的老婆都对付不好，还要去包二奶包三奶一样。对不起，原谅我这个土老冒打这么粗糙的比方。反正，我从来就没有看到某个男人连自己的老婆都对付不好，去包二奶包三奶，还过得很幸福的。放心吧，这么搞下去，你们幸福不了。刚开始的时候，你顶多有点偷情和自己悄悄出去鬼混时的兴奋感，过一段时间必然会鸡飞蛋打。

我说自己也许有些发言权的原因，是去年我们一些专家曾进行过这方面的探讨。当时下了些结论，经过一年的实践，证明了当时专家们的观点是比较正确的。去年葡萄酒行业的两个大佬，张裕和新天也在雄心勃勃地搞创新。就象今天我们这些营销策划方面的专家凑到一起讨论牵手果蔬汁问题一样。

当时葡萄酒企业还谈了产品、包装创新。新天的认识大致是说，中国的老百姓对葡萄酒的消费之所以不上去，是因为葡萄酒产品摆在离消费者他们家还不够近，现有产品的包装让这些消费者喝起来和带着晃悠不方便。这样一想，就必须得创新了，必须得改产品、改包装和进行渠道。当时我心里在想，他们内心真实的理由其实也许是嫌进进大商场太麻烦：又是进店费呀，又是占压产品资金啊，又是货款结算慢等等。今年我和张总（《销售与管理》杂志总编）到成都去参加糖酒交易会，去听了他们一个高层的演讲。从那个演讲中我感觉到他们的渠道创新很危险，也很被动。据说他们铺了数以万计的商超终端，那得在这个庞大的终端体系中积压多少产品啊？如果是产品好卖，这种积压不应该叫积压，可以叫一个时髦的词“物流”什么的。关键是我几乎没有看到什么在喝他们那种利乐装的葡萄酒，即使是那些以前爱喝葡萄酒的群体也不例外。

最早我的意见是什么呢？我跟他们说你的产品卖得不够广，不是因为你的包装太大了，也不是消费者找不到地方买你的产品，而是因为中国的消费者们对葡萄酒没有消费习惯。那你盲目地去做渠道创新有什么价值？

所以渠道创新的问题最终归根结底要落实到你的目标消费群是谁的问题上，落实到他们对渠道选择的难题上——看看他的生活情态有没有变化，需不需要给他更便利的渠道等等。如果他通过你现在渠道就能够触手可得——买到你的产品，如果他的生活情态没有任何变化，他不需要从别的更便利的渠道来买你的产品，那我们的渠道创新就是没有必要的，也应该是徒劳无意的。

在果蔬汁这个行业谈渠道创新，我们必须注意到这个行业开始出现的变化：它目前正在由大众化市场、大规模营销向小众化市场和差异化营销转变。产品在细分，消费群体在解构。品类品牌的目标消费群越来越明确。你比如说酷儿，针对的是儿童，目标消费群很明确，你的渠道主要应该让儿童购买方便，而不是盲目地拓展到别的区隔太大的渠道。再比如说爆果汽，他针对的是15-25岁的青少年，乃至是都市的这部分群体，这就非常的细分了，渠道也就开始出现对应的分化。也就是说，整个营销系统在果蔬汁这个行业里已经到了差异化和小众化的阶段。我们的渠道创新千万不能脱离这个现实去乱搞。

我知道很多企业在将渠道创新时的原始动机并不是想让自己的渠道更便利于目标消费群，而是想让所以的消费者都能在家门口就买到我的产品。我还怀疑牵手果蔬汁正是这么想的。对不起，我认为这样做违背了营销规律。我甚至都纳闷：我们的企业为什么总是觉得中国人民中能触摸到这个产品的人还不够多呢？而不是去琢磨让合适的人接触到我们的产品呢？

本人因此建议，牵手果蔬汁不要去考虑全国人民的事，那是政治家们的工作；你们应该倒过来，去找准适合我们产品的消费群体，让这部分人能尽量便利地触及到 牵手果蔬汁产品。如果我们有让不适合也不会购买牵手果蔬汁产品的消费群体，通过某种渠道触及到了我的产品，而且远离目标消费群，那我们应该赶紧就撤出来。我求求你们，千万不要以为你们的产品所有的人都会买。

忘了当大众情人这根弦，好吗？现在果汁行业已经不是完全的大众化营销时代了。我们要做的不是让所以的渠道都有牵手果蔬汁这个产品。如果你们死活要这么干，那肯定会造成大量的库存积压。最近爱成智业在做仕奇集团的整体定制营销企划，惊人地发现，天啦，现在整个服装行业企业特别是成衣这块，面临的最大陷阱就是库存积压。这个行业积压的商品资金总和，足以让这个行业里的任何一个大企业都倒闭掉。不要以为渠道越广越好，商品铺的越多越好。肚子大了实际并不是美。

所以搞渠道创新你必须注意市场的分化和目标消费群的特征。如果说你忽视这些自己个在那边乱来，你们犯的可能就是经营战略上错误。

这些我们不认识清楚，切勿妄谈渠道创新。

提意见如果企业把这些话好好思考了，是受益无穷的。

第一个想法，就是要想打赢心智之战，我们首先要明白是谁的心智、心智在哪里。

为什么有这个想法？原因很简单，因为中国已经进入了一个特殊的市场发展阶段：整个社会大众和消费群体在迅速提分化和解构。“解构”这是一个专业词，商学院的大学的教授非常爱用这个词，但有点冷僻。说的很简单一点，就是人和人不同了；“物以类聚人以群分”这种特点越来越明显了，明显得已经到了可以让我们惊讶的程度。

当前，各类别的消费群体的年龄特点、生活环境、消费的偏好、消费能力、性格特征、人生态度和收入状况都已经是非常不同了。正是这种不同，才导致了不同消费群体的心智体系是完全不一样的。你比如说非常可乐这东西，在农村、中小城镇，以及西部地区卖得火，相对上来讲在大城市卖的比较弱一些；而可口可乐正好相反，在大中城市、东部地区卖的比较好。这个现象反映出非常可乐和可口可乐定位的目标消费群体不同，而且这些消费群因为他们自身的特质不同，而作出了不同的选择。而我个人非常可乐和可口可乐就产品口味和质量而言，不能说有多大的差别。谁说可口可乐比非常可乐好，或者说非常可乐比可口可乐好，对这两个企业是不公平的。有人真的曾经作过那么一个口味测试，传到我这儿说，M总你以前呆过的可口可乐有一个区域经理，死活要说可口可乐一定比非常可乐好——呵呵，不知道是不是可口可乐公司要求他这么做的。较真的人说，行啊，你把你们认为最好的可口可乐拿过来，再随便在市场上买一罐非常可乐，都去掉包装，然后让这个区域经理喝。结果你们猜怎么着？这人真没喝出来谁是谁，后来逼急了他说更好喝的可乐，居然是非常可乐。其实，可口可乐是否比非常可乐更好喝，并不重要。重要的是说产品同质化已经相当严重，光靠产品本身一种手段你已经很难建立竞争优势。靠什么呢？当然是靠品牌形象、产品包装和巧妙的营销传播在消费者心智中建立一种差异化、竞争优势，构筑心智壁垒，打赢心智之战。

这个时候，我们就要考虑对谁做品牌形象、产品包装和营销传播的工作了。所谓看人说人话，见鬼说鬼话，就是讲这里有个道理。就是讲对不同的消费群体用不同方法、手段、技巧和风格。这叫因人而异。

那么，要想打心智之战和打赢心智之战，我们就首先要清楚是谁的心智、心智在哪里。这样我们才知道什么方法、手段、技巧和风格，才能征服特定消费群体的心智，才能打赢心智之战。同样的产品，会因为我们不同的品牌名称、品牌个性、品牌特征、品牌特征、营销传播、产品包装等等的不同，而被不同的消费群体作完全不同的对待。不同的消费群体也会因此对同样的产品有完全不同的喜好。

要想打赢心智之战，我们的企业首先应该把关注的眼光从产品本身转移到目标消费群体上去，去研究如何迎合和满足他们特有的心理需求。大家都知道，现在的年轻人他们心中的偶像已经不是雷峰了，也不是敢堵机枪的黄继光了，他们也不会像我们这帮老贼小时候整天穿着一身伪军装就臭美了。你们去问问现在的小孩他心中的偶像是什么？他会说是谢庭峰，他会说是是那些染黄毛的韩国明星。这些经过分化了的消费群体，他们的心智体系自然是很不一样。比方说我们现在农村的那些老头甚至是中年人，他会说一个小孩染个黄毛很恶心，可如果是这个哈韩的小孩看到了我这一头乱发，他会说我是土老冒。那我们就不能用跟土老冒打交道的方式，赢得新潮小孩的崇拜。

好了，谈到首先要研究目标消费群体这个事情，我就想问问咱们牵手果蔬汁的M总，你们品牌做了四年，有没有建立过典型的消费样本数据库？嗯，你的答案是没有。这就不妙了。建议 牵手果蔬汁一定要研究研究你们主要的消费群体是谁，把他们的年龄、生活环境、消费偏好、性格特征、人生态度、生活状态，统统搞清楚，搞准确，进而弄明白他们的心智体系到底是什么样子。

为什么提出这一点并把它放在如此重要的位置来强调呢？

让我们重温一下国内市场竞争的关键性手段转移的一般轨迹。最早的商品竞争仅仅是产品本身的竞争，有个产品和有个好产品，便可财源滚滚。这是当市场格局普遍处于供不应求形态时的特点。这个时候产品是关键性因素，别的什么因素有多重要还八字没有一撇呢。后来供过于求了，商标就重要了，有没有商标成为产品是否被信任被优先购买的关键性因素。再往后就是所谓的名牌了，名牌之后人们就讲品牌，讲复合型品牌，讲品类品牌，讲纯粹的个性化品牌。

把它们直接串在一起，就是“产品→商标→名牌→品牌→复合型品牌→品类品牌→个性化品牌”。我们由此很容易看出，市场竞争的焦点逐步从制造商一端向消费者一端转移，市场竞争的的战场逐步由制造工厂向消费心智转移。我今天想着重提醒大家这个演变轨迹后端“品牌→复合型品牌→品类品牌→个性化品牌”所蕴涵的意义。国内大企业的大品牌之所以有一段时间开始热衷于品牌延伸，把大品牌往别的不管是相关还是不相关的产品上贴，是因为它们想加入更多产品和更多市场领域的商品竞争。复合型品牌的出现，是市场竞争进一步加剧的一个信号。于是才有了品类品牌的大量涌现。品类品牌是抗衡复合型品牌的一种心智技巧，而且是一种有力的手段。比如吉普（Jeep）、体饮、农夫果园、爆果汽等等这些品牌。个性化品牌实际上是纯粹以某类目标消费者为导向的专属品牌，比如酷儿等。那么为什么个性化的品牌、品类品牌会比复合型品牌更有力呢？因为它们更贴近消费者的心智，更有力地利用了心智规律。

可以看出，牵手果蔬汁取品牌名称的思维导向是从产品出发的，有点想成为复合型果汁市场品类品牌的意思。尽管我知道它是你们的老板取的，但我还是要说他不是从目标消费者出发的。从目标消费者出发做的最好的是酷儿，它是切实从消费者出发，它知道自己的目标消费者是谁，这些消费者有什么心智特点。我这样比较，并不是说 牵手果蔬汁的这种品类品牌的技巧有什么大毛病。因为有很多优秀的品牌也是从产品本身出发的，比如说鲜橙多、农夫果园都是这种做法，但是这些优秀品牌在他们的广告里面、营销传播的各个方面，把目标消费者的重视给补齐了，紧贴了目标消费群的偏好，并用了非常巧妙的手段来攻占消费者的心智。我们可以回想一下鲜橙多的那个可爱的美女，我们还可以回想一下农夫果园的那个大胖子小孩扭屁股的样子，就可以懂得他们的品类品牌在做传播的时候，又追加了另外的心智技巧。他们并没有忘还有目标消费者这回事。这方面的问题我将在下一部分中具体谈到。

回到品类品牌和个性化品牌的问题上来，让我们看看如何才能建立有效的心智区隔符号。

心智区隔是基于人脑信息存储和记忆的分类特点。我们每个人一生要记忆如此多的信息，使得憎恨混乱的大脑自觉地把它们分类，而且大脑会在潜意识中赋予一个记忆符号代表某个分类信息的使命，从而构建一个庞大的信息库。也就是说在每个正常人的心智中就像有许多格，每个“格”以一个符号标签进行标明。这些格将海量的商品信息按品类逻辑存入心智之中。如果一个品牌符号能起到品类符号的作用，就会在消费者心智中成为此类商品的代名词，就会极大地提高该品牌产品的市场竞争地位。

“牵手果蔬汁”这样的品牌名称，不利于在消费者心智中占据复合型果汁的这个“格”，因为它无法成为一个有效的区隔符号。上一次的诊断会上，我说过这种取名方式，叫着“一个筐子后面再加一个篓子”，这种方式非常危险。因为“果蔬汁”这个小背篓你注册不下来吧？注册不下来就意味着它是不受保护的一个东西，你想指向一个品类，却做不到区隔。你当然把“牵手”注册下来了，但它又起不到指向某个品类成为某个品类符号的作用，因为它的词义和品类符号要求的明确含义关系不密切。“牵手”直接意思是什么？大家都会同意，说它表示两个人把手搭在一起、关系很亲密的意思。我们企业的老总自己个在家就觉得消费者一定把“牵手”当着复合果汁的代名字了